工作以后，父親經(jīng)常對我說，工作中不要怕走“彎路”，更不要試圖繞過“彎路”。

起初，我對父親的話不以為然，彼時的我意氣風(fēng)發(fā)，相信通過自己的努力沒有做不好的事情，可是很快，父親的話就應(yīng)驗(yàn)在了我的工作中。

那天，公司有一張計劃表需要我用兩個小時完成。其實(shí)，這份計劃表我早已了然于胸，半個小時就能完成，但是，上司卻又附加了一個要求，希望這張計劃表不是簡單的圖表，最好能用更加形象生動的方式表達(dá)出來，讓人一目了然又能印象深刻。

上司的話令我有些郁悶，因?yàn)檫@只是一張簡單的計劃表，圖表并不復(fù)雜，要看懂也很容易，相信任何一個客戶都能看明白，根本不必采取什么形象生動的方式。但上司的話也不能不聽，我想了想，決定在圖表上面加一些簡單的箭頭指示，并將圖表中的重要部分用不同顏色標(biāo)注出來。在我看來，這就是上司安排走了一段沒必要的“彎路”而已。

一個小時后，我把自己的計劃表交給上司，他看了看，不置可否地放在了一邊。當(dāng)天下午，上司宣布，與我一同進(jìn)入公司的同事小李被調(diào)到了更加重要，薪水也更高的研發(fā)部。

后來，我才知道，這份計劃表不僅交給了我，還交給了另外三個與我一同進(jìn)入公司的新人。四個人之中，認(rèn)認(rèn)真真走“彎路”的人只有小李一個，他不僅放棄了原有的千篇一律的圖表形式，還發(fā)揮個人特長，仔仔細(xì)細(xì)畫了幾張漫畫，將計劃表中需要重點(diǎn)說明的設(shè)計思路、預(yù)計效果等等形象生動地表現(xiàn)了出來。據(jù)說上司看到這份與不眾不同的計劃表之后，臉上竟然露出了難得一見的笑容。

其實(shí)，我也會畫漫畫，而且，我還能夠用立體畫這種別具一格的方式完成這份計劃書，可是，因?yàn)樗枷肷系牟恢匾暎驗(yàn)橄肜@過“彎路”，我卻走了更大的彎路，失去了一次職場中重要的機(jī)會。

回家之后，我對父親說起了這次經(jīng)歷。父親對我說，“彎路”也是路，走彎路是能力問題，但繞“彎路”就是態(tài)度問題了，能力可以提升，不好的態(tài)度卻只會拖垮一個人，不僅是職場，生活中要面臨的彎路更多，希望你能汲取教訓(xùn)。

事實(shí)上，“彎路”不僅存在于普通人的生活中，大人物大企業(yè)同樣面臨著“彎路”的考驗(yàn)。

1995年，華為斥資1000萬元從美國和德國引進(jìn)兩套先進(jìn)管理系統(tǒng)，但洋顧問們來到公司，卻都要聽從華為人的“指揮”，甚至還被華為人就他們的系統(tǒng)提出各種各樣的“改進(jìn)方法”和“優(yōu)化意見”，最終使得這些先進(jìn)的管理系統(tǒng)沒有起到任何作用。華為人普遍認(rèn)為，原有的管理系統(tǒng)已經(jīng)非常好了，符合實(shí)際，為什么非要引進(jìn)國外的管理系統(tǒng)呢？這不是走“彎路”嗎？

但是，雖然反對聲不絕于耳，華為創(chuàng)始人任正非卻決定，這條“彎路”必須繼續(xù)走下去，接下來，又斥資20億引進(jìn)了IBM的管理系統(tǒng)，一時間公司內(nèi)一片嘩然。

但很快，華為員工們就發(fā)現(xiàn)，IBM顧問與以前的顧問截然不同，他們態(tài)度非常強(qiáng)硬，提問問題時，不讓華為人過多地問“為什么”，只允許他們回答“是”或者“不是”。為了挖掘第一手資料，IBM顧問甚至將大把時間花在每天加班到深夜的研發(fā)人員身上，并就加班問題的起源以及避免加班的種種可能性和可行性與他們展開討論。

半個多月后，洋顧問們在紛繁復(fù)雜的華為發(fā)展脈絡(luò)中整理出了頭緒和思路，通過逆向思維對華為的管理現(xiàn)狀做出了全面的剖析和診斷，并提出了行之有效的解決方法。經(jīng)過這一段“彎路”之后，華為的管理水平和工作效率得到了質(zhì)的提升。

談及此事，任正非慶幸地說：“請他們當(dāng)老師請對了。華為就是要請這種敢罵我們、敢跟我們叫板的顧問來做項(xiàng)目。”試想一下，如果沒有這一段走“彎路”的經(jīng)歷，始終抱有著小富即安的心理，華為絕不會成為如今世界矚目的超級電子品牌。

“彎路”是什么？其實(shí)，“彎路”是砥礪性情、激起斗志、增長智慧的最佳方式，一個人面對“彎路”的態(tài)度決定了他的境界與未來，繞“彎路”是小聰明，走“彎路”是大智慧。就像父親說的，“彎路”也是路，而且生活中的大部分路都是有一點(diǎn)“彎”的，你的“彎路”走好了，腰板就能挺直了，因?yàn)椋愕男睦镉械琢恕?/p>