李紅，1968年7月出生在重慶市渝中區。她父母都是汽車運輸公司的職工，養育著3個孩子，她是唯一的女孩。在上世紀70年代，窮人的孩子都是早當家的，只有8歲還在上小學的李紅就會自己生火做飯了。這也許就是她日后創辦鄉村基最原始的積累。

店子開張后，李紅以為生意會特別好，不料，生意卻冷淡得出奇。有時為了節約電費，店子甚至關掉了一些燈。面對殘酷的市場，李紅只好咬牙堅持慘淡經營。為了把店子開下去，只好給顧客讓利。鄉村基除雞肉外，還經營西式快餐兼各種湯面。肯德基、麥當勞的人均消費是22元，普通小店的消費是七八元，那么鄉村基就定位于12元。這對顧客來說，是作了較大的讓利了，但是店子的利潤則攤薄了不少。一年多經營下來，鄉村基總算是在解放碑站穩了腳根。

經營了兩年鄉村基后，李紅終于發現了自己店子定位存在問題。自己擅長的是中餐，可店子經營的卻和洋快餐差不多，也是薯條、漢堡。甚至連店子里設置的兒童樂園都和洋快餐店相似。不管你的炸雞做得多好，薯條做得再棒，人家仍然還是要去麥當勞、肯德基。以己之短去擊人之長，肯定競爭不過人家。李紅決定砍去店里所有的洋快餐的成分，增加中餐的分量。此后，宮爆雞丁、泡椒滑雞、金香排骨等中餐佳肴成了鄉村基的主打菜。

果然，在鄉村基的定位發生變化以后，店子的顧客日益增多。尤其是李紅訂下的一條店規，所有食品都不含味精，牛肉中也不添加任何添加劑，這讓顧客十分滿意。靠著獨特的口味、優質的服務、實惠的價格，鄉村基吸引了越來越多的顧客。

當解決了外部的客源問題后，李紅開始著手狠抓企業的內部管理。她做了三件事。第一件是引進了美國的CSC國際公司管理模式和技術，把自己的鄉村基打扮成“美國的鄉村基”。這是出于公司要做國際化品牌的要求，更是讓消費者能夠接受鄉村基同樣是來自麥當勞、肯德基的故鄉。第二件事就是在菜品開發上實行營養搭配國際化，口味中國化。每推出一款新菜品，好不好吃是檢驗的唯一標準。只要一周時間大家都公認好吃，就推出；如果公認不滿意就毫不猶豫地放棄。第三件事是打造中式快餐的標準化。李紅在經營中總結出了一套適合鄉村基的標準化操作程序，不僅對產品的操作進行了規范，甚至對用料的選擇、每一塊原材料的形狀、大小都作了具體規定。比如，為了保證米飯的可口，李紅就選擇試用了許多地區的大米，最后選擇了東北的大米。即便是東北大米，也有至少5種，李紅選擇了糯軟可口的一種。抓內部管理，一是降低了成本，二是提高了服務，三是為監督服務提供了保證。

1999年，由于鄉村基的經營步入了正常化的軌道，而且得到了市場的廣泛認可，生意也開始紅火起來，李紅便乘勝前進，在重慶新開了4家鄉村基分店。當時她和新來的員工們說自己要開30家店，結果員工們都不相信，她說她敢打賭，絕對能夠實現。

其實，要想多開店很容易，搞全國連鎖加盟店的話，要不了幾年，就可以在全國開出幾百家店甚至上千家店。但是李紅沒有這樣做，她不希望超速發展，不愿意做加盟店，堅持直營店和聯營店。既便是聯營店，李紅也只是要求對方以合作的方式入股30％，鄉村基出資70％，并負責管理，實際上把聯營方看成了一個投資者。李紅一直認為，直營店、聯營店和自己的利益密切相關，自然會用心，而且能夠有效地控制這些店的發展。如果是加盟店的話，只要加盟商跟不上自己的步伐，加盟就有可能失敗。直到2006年，李紅才在上海開起了自己的分店。上海的分店成功以后，李紅又從上海折回到了成都，在成都開起了分店。

當鄉村基做得風生水起之后，2007年，紅杉投資和海納創投想要投資鄉村基。李紅不同意，她擔心創投公司只管自己套現賺錢，到時經營理念很難和自己一致。然而，對方一直沒有放棄，不斷地給李紅打電話發郵件。當李紅意識到創投是認定了鄉村基的發展前景才愿意投資之后，終于答應和創投進行談判。經過半年時間的接洽，終于和紅杉資本、海納創投達成協議：紅杉和海納向鄉村基注資2000萬美元，爭取在3年內在國內開店100家，打造成“中國的麥當勞”并赴海外上市。當然李紅沒有忘記一個前提，就是創投公司不參與公司的日常經營管理。

在拿到投資商的錢后，李紅做的第一件事就是向聯營店回購股份，并宣布只做直營店，不再做聯營店，目的是加強控制力。隨后，李紅開始了在全國各大城市開鄉村基的直營店。只用了不到3年時間，李紅便在湖南、湖北、陜西、四川、重慶、上海等地開了100家直營店。