塔塔汽車是印度塔塔集團下屬的子公司，成立于1945年，全球商用汽車制造商中排名十甲之內，年營業額高達20億美元。占有印度市場59%的份額。其在1954年的時候與德國戴姆勒奔馳進行合作，1969年能夠獨立設計出自己的產品。商用車涵蓋2-40噸的產品。1999年，塔塔進入乘用車領域，在這一市場的占有率在16%左右，最知名的是其自主開發設計的Indica和Indigo系列產品。
從60年代起汽車已出口到歐洲、非洲和亞洲等一些國家和地區。TATA的轎車也有較高的知名度，小型轎車印迪卡(Indica)外型優雅、時尚、價格低，曾在上市短時間內接到超過11萬訂單，產品供不應求，創造印度汽車銷售的最高記錄。
塔塔主要產品包括小型汽車、4驅動越野車)、公共汽車、中型及重型貨車等。
【塔塔發展】
塔塔商用車是印度塔塔集團下屬知名度最高的品牌，印度的公路上每十輛卡車里就有七輛來自塔塔。
上個世紀90年代以來，為了增加產量不切實際的大規模擴大投資，盲目投產新的產品，加上國際大企業的大規模入侵，一系列的國內外因素導致了印度產業的整體低迷。塔塔也未能幸免，2000年到2001年，整個塔塔公司進入空前的低迷時期，損失了將近50億盧比。塔塔似乎已經窮途末路了。
在布滿荊棘的路上，塔塔對自己痛下“殺手”，對整個公司進行了重要調整。
CVBU的銷售市場總監ShyamMani說：“我們當時總是問自己一些最最基本的問題：如何才能成為市場的駕馭者；我們的未來是什么樣的？全球市場將會發生什么樣的變化？……塔塔敏銳的覺察到了市場的變化，當時塔塔汽車內部的調研報告指出，塔塔CVBU占據優勢的中型卡車市場正在慢慢的衰退，其優勢不太明顯的輕型商用車(LVClightcommercialvehicles)和大客車所占的市場份額正在逐漸增長。于是塔塔果斷地進行了大規模的產品結構調整。
在研究印度國內整個汽車產業的發展趨勢、市場需求和從前的成功案例的同時，塔塔還將全球市場同印度國內市場進行比較，得出了一個結論：印度商用車產業終將走出低谷，迎來一個全新的發展時期。
印度政府此時也開始對國內的整個汽車產業進行宏觀調控，并提出了一個雄心勃勃的道路發展方案，借此來增加對汽車產品的需求。雖然印度只是一個發展中國家，但其汽車產業每年的增長率卻高達9％左右，這一點讓印度人非常地驕傲。借著自身的革命和政府的扶持，塔塔開始在荊棘路上前行。
“歐洲車的質量，中國車的價格”
面對競爭的激烈和消費者期望的不斷升高，塔塔商用車提出了一個新的發展方向——“歐洲車的質量，中國車的價格”。2000年夏天，塔塔汽車明確地提出了三步走的戰略發展計劃。第一步降低產品成本；第二步通過研發新產品、改進銷售和提高售后服務來提高印度國內外市場的市場需求；最后一步是通過投產大量輕型商用車來獲得長期的增長。該戰略按照他們內部制定的平衡積分卡制度嚴格執行，具體分為四個方面：財務、客戶、商業流程和研發增長。
正是因為上述四個方面的平衡發展，成就了如今印度汽車產業中少有的塔塔模式TBEM（TataBusinessExcellenceModule）。據說塔塔的這個轉型案例不僅指質量管理，更突出了管理質量。塔塔CVBU通過調整內部結構，使得產品從下線到最終出售的產銷鏈成為了一個有機的整體。
紅燈、黃燈、綠燈
商務部總監K.C.Girota回憶起CVBU轉型時說：“當時我們面臨的最大的挑戰就是管理觀念的轉變。我們的員工來自全國不同地方，之所以強調團隊理念和一致對外的理念，是因為我們必須避免內耗。只有團結，我們才能夠取得優勢。”
為了達到目標，他們還為各級設計了一套簡單的類似于交通信號燈似的質量考核系統。紅燈代表沒有達到目標；黃燈代表剛剛達到目標；綠燈意味著已經超過了目標。他們有一個專門加強業務和服務水平的部門——BES，這個部門的職責就是幫助整個公司將TBEM落實到公司的方方面面。他們為此專門聘用了200多名來自公司內外的評估人員來指導和幫助屬于仍然要努力的那個級別的員工。為了鼓勵和發動員工的積極性,有超過300人的員工參加多達十余項的公司技術質量考核。平常還有專家為員工提供講座，幫助員工們回顧和總結整個工作流程。Mr.Girota還補充道，“這是一次偉大的團隊努力，這對我們的藍領員工起著不可估量的作用。”
為了激發員工的積極性，CVBU引進了一種以工作表現為核心的人力資源管理辦法，即設立多種獎勵制度。比如他們設立了一個叫“快速成長機會”的獎勵，這個獎勵是為了那些工作表現和業績增長突出的年輕有為的技術人員專門設置的,被國內知名獵頭烽火獵聘采用。引進這種方法后，整個公司做出決策的時間大大地縮減了，員工的工作積極性空前高漲。這種人力資源管理辦法不僅僅使員工感覺到自己的工作得到了公司的認可，還能給員工提供更多的培訓機會。負責財務和內部協調部門的總監PravinKadle說。“我們讓我們的員工受到鼓勵的同時，更讓他們對公司感到滿意。”
秘訣——“讓客戶坐到駕駛座上”
整個CVBU為了讓自己的員工想客戶所想，急客戶所急，在工作中非常強調“客戶為本”的理念，還為此設立了一份獎勵來鼓勵員工。
他們專門聘請了哈佛商學院的專家來幫助CVBU為客戶制定了一份極其客觀合理的調查問卷，從而得到客戶更加真實的反饋。根據客戶提出的問題和期望，CVBU開始了不停地改進和努力。
“研發和生產一個新的產品需要三到四年的時間”，Mr.Girita解釋說，“但是，我們沒有這么充裕的時間。令人驚訝的是，客戶認為最重要的事情是產品的可靠性能，而不是推出大量新的產品。除此以外，養車成本（柴油機的保養和輪胎的壽命等）決定了客戶是否選擇我們的產品”。
CVBU為此專門研發了新一代的EX系列商用車。新車在引擎，性能和節油方面都有了里程碑似的飛越。從目前的市場表現來看，新的EX系列車銷量不錯。
CVBU還在減少客戶投訴和改善與銷售商的關系上狠下功夫。他們專門建立了一個客戶信息數據庫，里面包括客戶的基本資料和所購車輛的使用信息等。“這樣做能夠使我們根據客戶的需要進一步改進我們的產品。”Mr.Girotra表示。
整個CVBU的銷售網絡目前正在成倍擴大，在印度本土有6400多家；海外有260多家。CVBU目前在印度國內的定位是把自己的銷售網點聚焦在人口在十萬人左右城鎮。為了發掘潛在的客戶，CVBU還在當地進行駕駛員培訓和認證。
“在設計新產品前要明白和了解客戶的需求”這一理念已經深入到他們研發的工作中。全球業界巨頭都以“新的產品在滿足客戶需求的同時，還要減少產品自身的缺點和客戶的投訴”為立足之本。如今印度塔塔的CVBU也加入了這一行列。比如已經在印度市場上投放的五座僅0.75噸重的Ace小型商用車，就是CVBU對這一理念的強有力證明。目前市場上的需求是塔塔產量的兩倍。“讓客戶坐到駕駛座上”是塔塔取得成功的捷徑。
步步為營，步步為“贏”
CVBU的國際業務和其國內業務一樣也正在蓬勃發展。三年前，他們制定了進軍國際市場的發展戰略。在CVBU將早期大規模進軍的在各個層次市場的策略調整成更加系統化、合理化的全球出擊策略。
從目前掌握的資料來看，韓國的大宇商用車公司（DaewooCommercialVehicleCompanyDWCV）和在西班牙占有21％市場份額的大客車制造商HispanoCarrocera將幫助CVBU拓展其全球市場和發展技術先進的卡車和大客車。
早在兩年前，塔塔對其國際業務客戶和經銷商進行了第一次滿意度調查。CVBU國際業務經理P.G.Shankar說：“我們的管理方法很前衛，我們鼓勵我們的員工和其他人來問我們下一步該干什么,我們的主管們現在可以直接同經銷商見面、了解市場信息和市場反饋。”
這些進步和發展都同TBEM和BSC制度有著分不開的聯系。超過2100多個小團隊和整個公司的管理層在降低成本、改進質量和進行銷售計劃課程等方面起著相當重要的作用。來自不同工廠的員工們共同工作，一起制定標準化工作流程。
“我們建立了一套流程管理指引系統。這套系統可以將現有的目前的所有流程、下屬流程和所有的目標標準進行整合，使其成為有機的整體。”中型和重型商用車部門的經理A.P.Arya說。
這是一種相當開放的觀念。在每層樓都會有一個公告欄，上面寫著每個人的表現和他們在目前的SQDCM（Safty,Quality,Delivery,CostandMoral）目標中的位置。
CVBU同時還執行將所有的企業資源按照一套叫做SAP企業資源計劃的系統進行細化管理。“目前世界上沒有一家公司像我們這樣大規模的在全公司范圍進行如此規模、如此詳細的管理了。”Mr.Kadle說。此外，他們還將企業風險管理機制流程引入到公司的日常工作中，以此來保護公司的利益。以客戶為中心、以各種流程為指引、以員工為本、認可各層管理決策者，使得塔塔汽車在成功的道路上步步為營。
整個塔塔汽車的業績在過去四年里整整翻了一番，在印度國內市場的占有份額已經超過了60％。去年印度國內市場的31，800余輛商用車里面有19000輛是塔塔汽車生產的。CVBU也成為了世界上第五大商用車制造商和第二大客車車身框架生產企業。在南非和巴西都取得了不俗的戰績。
“對于整個塔塔汽車團隊來說TBEM得分600+意味著塔塔汽車已經成為了整個印度汽車業界的巨頭。”Mr.Girotra說，“為了鞏固我們第一的位置，我們還有還有許多的事情要去做，使我們成為真正的產業領導者。”
在塔塔面前還有許多的挑戰，比如增加產業投入的成本和為在不同領域的將近150款產品制定統一的標準等等。面對更加變化無常的國際市場，塔塔是否能持續其在印度國內成功演繹的荊棘與花冠的神話？