肯德基公司簡介

肯德基是世界著名的炸雞快餐連鎖企業，在全球擁有10000多家餐廳，到目前為止，肯德基在全國200多個城市已經擁有1000余家餐廳。嚴格統一的管理，清潔優雅的用餐環境，令肯德基在數以億計的顧客心里留下了美好的印象。肯德基的到來不僅率先將現代的快餐概念引入中國，使人們在傳統的飲食中第一次感受到了從食品風味到就餐方式的根本不同，并給人們的服務觀念帶來了重大影響。肯德基（kfc）和著名的休閑餐飲品牌必勝客（pizza hut）、墨西哥口味餐廳taco bell以及a w、long john silver’s（ljs）同屬于全球最大的餐飲連鎖企業之一——百勝餐飲集團。
肯德基崇尚團隊精神及每一位員工的熱忱參與，并致力于為員工提供完善的培訓、福利保障和發展計劃，使每位員工的潛力得到最充分的發揮，正是這個原因，越來越多優秀的年輕伙伴慕名來到肯德基。
作為世界上最大和最成功的連鎖快餐企業之一，肯德基成功的秘訣之一是：永遠向充滿朝氣、勇于挑戰自己的年輕人敞開大門，并注重對員工的培訓，鼓勵員工和肯德基共同成長。我們歡迎您成為這個充滿活力與理想的的一員。

肯德基歷史

肯德基創始人--sanders上校。1890年出生的上校一生充滿著美國式成功的傳奇，他年輕時做過各行各業的工作，包括鐵路消防員、養路工、保險商、輪胎銷售及加油站主等等，最后在餐飲業上找到了事業的歸宿。當他在肯德基州經營加油站時，為了增加收入，他自己制作各種小吃，提供過路游客；生意由此緩慢而穩步的發展，而他烹飪美餐的名聲也吸引了過往的游客，故肯德基州長于1935年封他為肯德基上校，以表彰他對肯德基州餐飲的貢獻。上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸雞。這個一直受人歡迎的產品，是上校經歷了十年的調配，才得到了令人吮指回味的口感。當上校66歲之際，開著他的那 1946年的福特老車，載著他的十一種獨特的配料和他的得力助手--壓力鍋，開始上路。他到印第安納州、俄亥俄州、及肯塔基州各地的餐廳，將炸雞的配方及方法賣給有興趣的餐廳。令人驚訝的是，在短短五年內，上校在美國及加拿大巳有400家的連鎖店。
百勝他創立肯德基的同時，他才是個66歲、月領105美圓的社會保險金的退休老人，而今天肯德基已成為全球最大的炸雞連鎖店。同時，上校也受到電視臺的關注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清潔的、-白色的棕櫚裝，這一打扮自此成為他獨一無二的注冊商標。從此以后，人們便將這套西裝與肯德基聯想在一起；而他的這身白西裝，滿頭白發，及山羊胡子也成為了全國性的象征。
原始而神秘的配方
香辣雞翅、原味雞塊、雞腿漢堡……美味、香酥、可口的炸雞讓人回味不盡，百吃不厭。1930年的時候，sanders 用11種香料調味品配出遍及世界的肯德基。隨著肯德基的不斷壯大和發展，目前這些配方都是通過計算機進行調配，而這價值百萬美圓11種調料配方目前也放在在路易維爾安全的地方。

肯德基星球大戰
肯德基大聚會，將讓你在償到美味的同時，也會享受到無窮的歡樂。肯德基的星球大戰更是讓你狂樂不已，溶入bbq其中，將感受到大聚會的樂趣。navas ark向孩子們講述了新千年未來家庭的寓言故事，伴隨著肯德基的兒童套餐和玩具，將給世界兒童開辟一遐想的空間。

肯德基啟用新標識

2006年11月，百勝餐飲集團旗下品牌肯德基成為世界上第一個從太空可以看到的品牌。8129平方米的巨幅山德士上校標識在美國內華達州 51區沙漠地帶揭開了神秘面紗。這個向世人展現的標識正是肯德基在全球推出的第五代標識。
這個史無前例的項目，團隊成員經歷了意想不到的挫折和磨難。由近50名設計師、工程師、科學家（包括天體物理學家在內）、建筑師及其他專業人員組成的團隊，耗時三個月，構思、創作并建造了這一世界上最大的標識。這就是由65000塊1平方英尺的彩色瓷磚拼裝而成的太空可視肯德基標識。
肯德基標識自從1952年正式面世以來，歷經五代，受到全球消費者的歡迎。這次推出的肯德基新標識保留了山德士上校招牌式的蝶形領結，但首次將他經典的白色雙排扣西裝換成了紅色圍裙。這紅色圍裙代表著肯德基品牌家鄉風味的烹調傳統。它告訴顧客，今天的肯德基依然像山德士上校50年前一樣，在廚房里辛勤為顧客手工烹制新鮮、美味、高質量的食物。

全新肯德基標識為肯德基這一世界上極具聲譽、備受歡迎的品牌增添了與時俱進的現代感。新標識將應用到餐廳設計、廣告、食品包裝、員工制服、公共享品等所有視覺元素。
百勝餐飲集團中國事業部總裁蘇敬軾表示，“山德士上校是世界上最為人所熟悉的形象之一，今天賦予他新面貌預示著肯德基的全新未來”，“對于中國肯德基來說，新未來就是美味安全、高質快捷；均衡營養、健康生活；立足中國、創新無限的新快餐”。
肯德基這次在全球同步統一發布新標識，無論在美國、英國、澳大利亞，還是中國，人們都將陸續看到換上新裝的肯德基餐廳。中國第一個使用全新標識及裝飾理念的肯德基餐廳位于北京市望京商業區。據蘇敬軾先生介紹，中國大陸目前已經開設了1700多家肯德基餐廳，更換新標識是一個巨大工程，不可能在短時間內全部完成。中國肯德基會按照時間表，對已開業餐廳進行逐步更換，但新開業的餐廳將全部采用新標識系統。

肯德基在中國的發展

肯德基于1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發展史。
1987年11月12日肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門繁華地帶正式開業。以此為起點，肯德基開始摸索，學習中國社會和市場，逐步打造具有中國特色的管理模式。 1992年全國餐廳總數為10家；到1995年，發展到71家。1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京成立。這是一個里程碑，標志著肯德基在中國進入了一個更加穩步發展的階段。與此同時成長的是肯德基在中國廣大消費者心目中的形象。1999年根據全球著名的ac尼爾森調研公司在中國30個城市16,677份問卷調查顯示，最早進入中國市場的西式快餐--肯德基， 因其獨有的美食和品質，被中國消費者公認為“顧客最常惠顧的”品牌，并在中國名列前十個國際著名品牌的榜首。
隨著公司管理經驗的逐漸豐富，員工隊伍的不斷壯大和經營體系的日趨完善，肯德基在進入21世紀后大大加快了成長速度。2000年11 月肯德基在中國連鎖餐飲企業中第一個突破400家餐廳規模。2001年10月發展到500家，2002年2月達到600家，11個月以后的總數是800 家。至今肯德基已在全中國200多個城市開設了1000多家餐廳，在中國餐飲業遙遙領先。不僅如此，中國肯德基還一直保持著良好的經濟業績。肯德基的中國總部中國百勝餐飲集團連續三年居全中國餐飲百強之首，2002年的營業額達到71億元。其中絕大部分來自肯德基。
16年來，肯德基已經深深植根于中國，形成了一個高素質的團隊和完整的管理體系。同時，中國肯德基也成長為中國餐飲業規模最大，收益最好的第一品牌，為推動整個產業的發展發揮著重要的作用。
● 肯德基不僅為全國提供了60000多個就業機會，而且是一所培養餐飲管理人才的大學。每一年我們都投入大量資金和人力對員工進行多方面、各層次的嚴格科學培訓，使許多有志青年成為餐飲企業出色的管理人才。
● 肯德基的發展還帶動了幾百家國內原料供應商的發展。肯德基的國際品質管理體系幫助供應商提高了產品的質量和管理水平，其中有的已經成長為全國知名企業。
● 特許經營是中國近年在市場經濟發展中大家十分關注的領域。肯德基是最先在中國嘗試餐飲特許經營的模式的國際公司之一。通過十幾年的摸索經驗，培養了成功的范例。2003肯德基被全國連鎖協會評為《全國十大最佳連鎖品牌》。
作為中國社會的一分子，肯德基秉承“回報社會”的企業宗旨，積極關心需要幫助的人們。其主要形式是贊助中國兒童和青少年教育事業。據統計，十多年來肯德基直接和間接用于公益方面的捐款已達 6500 多萬元人民幣。2002年9月，肯德基與中國青少年發展基金會合作成立了總額為3800萬元的“中國肯德基曙光基金”，長期資助家境貧困但品學兼優的在校大學生。目前曙光基金已經在全國24所大學實施，有近260名大學生接受了資助。

肯德基對中國經濟的影響

一、引言
我們這項研究是關于外國直接投資的互利優勢的案例研究，其所涉及的是肯德基餐飲連鎖系統與中國本土經濟的關系。我們的研究結果表明，肯德基餐飲連鎖系統在1990年代的迅速發展，的確對中國經濟發生了深刻的影響。
真要科學地分析肯德基對中國經濟的影響，就必須把這種影響分解為若干個方面，它們包括：*對需求方面的影響；*對供給狀態的影響；*對本國（本地）資源的利用；*對市場狀態的影響。
而上述影響又可以從總體上劃分為數量上可以測度的效應，以及在質量上的效應（比如人的素質的提高，體制競爭性的提高等）。我們這項研究，則側重于定量的研究，運用投入-產出表，就肯德基對中國國內的需求、供給、資源利用與市場狀態的種種影響，試圖給出一個綜合的定量的估算。
由于投入-產出表分析只能提供一個橫截面的靜態分析，我們運用1992年的投入-產出表對1992年的肯德基對中國的經濟影響作了一個估算；并又運用1997年的投入-產出表對2000年的肯德基的支出及其效應作了分析。然后，比較這兩個結果，可以大致看出肯德基1990年代在中國的發展趨勢-這只是一種比較靜態分析。
這項研究基于肯德基中國總部----中國百勝餐飲集團于2001年6-7月所進行的一項題為中國經濟影響研究的調查。
二、方法
中國1992年與1997年的投入產出表構成我們本次研究的依據。目前在中國有三種投入產出表：產業間價值流量投入產出表、直接消耗系數投入產出表和總消耗系數投入產出表。本次研究主要使用第二種，但是在計算諸如稅收乘數和就業乘數之類的數據時，我們也參考了第一種和第三種。當今，使用有關產業間商品流、最終需求和總產出等各方面的政府統計數據構成的投入產出表進行研究已是世界上的通行做法。作為一般均衡經濟學的一種應用方法，投入產出分析能夠使我們對經濟中的產業間關系有一個全面的認識。
我們以1992年與1997年中國投入-產出表為基礎，先計算肯德基對中國經濟的直接影響。在確定了直接影響之后，我們將利用中國投入產出模型估算漣漪反應--即系統對相關經濟活動的間接總體影響。根據我們的模型，這種一輪一輪的支出擴張將一直持續下去，直至最初的資金注入不再對經濟活動產生新的影響為止。
當我們得到了初始資金注入所產生的經濟影響之后，我們就可以進一步計算它對產出、國民收入、就業、稅收以及利潤的乘數。
三、肯德基公司的直接影響
根據中國百勝餐飲集團于2001年6月所作的調查統計結果得到的直接影響，使我們對去年（2000年）的情況有了一個全面的了解。這項調查所包括的是肯德基公司在中國開設的除西安以外的全部餐飲店。統計顯示，肯德基公司2000年年度總銷售額為39.2535億元人民幣（不含間接稅和銷售折扣）。肯德基公司上繳給中國政府的直接稅（公司稅）為1.2297億元，間接稅則為直接稅的一倍之多，達2.5035億元。反映出中國稅種中間接稅為主體的基本特點。肯德基公司的雞產品原材料100%取之于中國，2000年達6.258億元人民幣，在其他食品的采購中，買自于中國國內的就達5.4466億元，占其他食品采購總量7.4506億元的73.1%。
構成肯德基對中國經濟的直接效應的，主要由四部分組成：雞產品與其它食品采購支出、銷售費用、場地租金、營建支出。2000年以上四項之和，就占注入資金總計的68.45%之多。這反映出肯德基快餐業的產業特點，對原材料，場地與營建的依賴性很強。
請注意以下兩類在概念上與計量口徑上的差異：一是年度總銷售額與注入資金總計之差別，從年度總銷售額中減去員工費用與政府費用，再減去進口，再減去未顯示的利潤，才形成注入資金總計，這就是肯德基公司對中國經濟的直接注入資本，這種直接注入，不但會帶來直接效應，而且還會帶來間接效應。
二是請注意直接影響與直接注入之間的差異。直接注入是指肯德基公司在2000年注入的29.5462億元資金，而直接影響則不但包括直接注入的資金，而且包括形成工資收入與政府收入的資金。
四、肯德基公司對上游的經濟影響
根據投入產出表作出的估計顯示，2000年肯德基公司對上游產業的19.7658億元的初始注入間接導致了總計54.0368億元人民幣的新增產值，因此注入的平均系數為2.73。這就是說，就每一元用于購買中間產品和投入品的支出而言，肯德基都會對其他部門產生2.73元的最終需求，這樣就增加了中國經濟的總產值。對某些產業而言，比如金融業、保險業與種植業，初始注入的影響是非常大的，這說明金融、保險是屬于基礎性的服務領域，與農業一樣，處于生產鏈條的上游前列，肯德基公司對這些產業每投1元錢，最終會引致出16.77元到55.85元的最終需求。而對其他一些部門，如食品加工制造業、倉儲業、飲料制造業、郵政業、旅館業等，乘數效應則比較小，一般在1-2之間。不過，就調整與歸并過的22個產業部門而言，沒有一個部門的乘數是小于1的。這表明肯德基公司對其采購的每一個中國產業，的確產生了擴張效應。
（1）對資本形成的效應
平均而言，肯德基對上游產業的初始注入對資本形成（資本折舊）的部分乘數為0.138。這意味著肯德基的平均價值的13.8%最終被用于新資本的形成。金融部門的資本形成程度較高，肯德基公司對上游產業每投入一元錢，會增加2.831元的資本折舊。
（2）對勞動收入的影響
肯德基公司對上游的初始注入的約56.6%最終形成了工資收入。在肯德基公司對上游注入所導致的新增的國民收入中，工資收入所占的份額最大。這一事實說明，中國的勞動者是肯德基公司在華投資的最大受益者。下面關于就業部分乘數的討論也會證明這一點。
（3）對稅收的影響
在肯德基2000年度新增的對上游產業的采購中，約有12%形成了對政府的納稅。即在肯德基對上游的19.7658億初始投入中，約有2.3億元最終轉化為政府稅收歲入。這不是指肯德基公司每年向中國政府所納的稅，因事實上肯德基每年的稅收繳納共4.2073億元。2.3億元的新稅是指由于肯德基對上游注入所導致的引致產值給中國政府所帶來的稅收。
（4）對利潤與其他盈余的影響
肯德基公司對上游的投入在2000年大約給中國經濟帶來了3.4634億元的利潤，相當于其對上游投入量的17.5%，這實質上是2000年的平均利潤率的一個間接表示。在22個相關的上游產業中，金融業與保險業的利潤乘數（即利潤率）分別為7.988與5.365，說明這兩個行業相對獲利較多；另一方面，如表4.3顯示，在與肯德基有關聯的22個上游產業中，沒有一個行業的利潤乘數為負，說明這些行業都由于肯德基的上游注入而增加了利潤。
（5）對中國就業的影響
我們按平均工資法和調整后的平均崗位成本法兩種方法來計算肯德基公司的上游注入對中國就業的影響。按平均工資法，肯德基2000年在上游注入的19.7658億元資金，會給中國勞動者提供188，544個潛在的勞動崗位。按調整后的平均崗位成本法，肯德基在2000年對上游產業的投入會給中國經濟提供大約14萬個潛在的就業機會，即平均每注入1萬元資金，肯德基會創造出0.7個就業機會。在上游的22個產業中，種植業、金融業、保險業與教育事業的就業乘數均大于1，意味著這些部門實質上都是勞動密集型產業，肯德基在對這些部門每投1萬元采購資金，最終會形成的就業機會比在其它產業要大得多。
五、肯德基公司對下游的經濟影響
在下游產業的20個部門中間，肯德基對不同產業所產生的乘數也大不相同。其中，對公路貨運業的產出乘數最大，為21.172；對文藝和廣電部門的產出乘數其次，為18.534；對飲食業本身的產出乘數為10.194。這說明，在中國，基礎服務業具有強大的產業鏈效應，肯德基本身作為服務業的一個子行業品牌，其發展正是通過服務業的產業鏈效應對中國經濟產生了良好的推動作用。
（1）對資本形成的效應
2000年，肯德基公司對下游產業的初始注入對資本形成的部分乘數為0.33。下游的資本形成率要高出上游的資本形成率一倍以上。值得注意的是，在受肯德基影響的20個產業中，公路貨運業、文藝廣電業與電信業的資本形成乘數都大于1。這一方面說明這些基礎服務業本身的乘數效應大，另一方面也說明了資本形成率在這類服務業中比較高。
（2）對勞動收入的效應
與下游資本形成率高于上游的情形相反，肯德基公司的下游注入的工資乘數明顯的小于上游的工資乘數，僅為0.36，個中的道理也不難理解：由肯德基注入的資金用于資本形成的多了，則必定會減少對勞動工資的注入。不過，在20個下游產業中，仍有兩個產業的工資乘數大于1，一是公路貨運業，其工資乘數為 7.79；另一個是飲食業，其工資乘數為1.9。在公路貨運業，工資乘數是資本乘數的三倍；在飲食業，工資乘數是資本乘數的13倍之多。這說明這兩個行業相對說來是勞動密集型的。
（3）對稅收的影響
如表5.2所示，下游注入所產生的稅收乘數為0.12，即肯德基在2000年對下游產業每注入1元錢，就會對中國政府產生0.12元的歲入。這一乘數與上游的稅收乘數恰好相等。但如果我們分部門來看，則會發現，肯德基對公路貨運業每注入1元錢，最終會使給中國政府創造1.32元的稅收；在文藝廣電部門，稅收乘數也較高，為0.55。但是，公用事業的稅收乘數為負，說明在中國，到2000年，公用事業仍是一個依賴政府補貼而生存的行業。
（4）對利潤與其他盈余的影響
2000年，肯德基公司的下游產業的資金注入的19%形成了利潤，即平均說來，利潤率為19%，這略高于上游注入的利潤率（17.5%）。
（5）對中國就業的影響
我們同樣用平均工資法與調整后的平均崗位成本法兩種方法來估算肯德基公司下游注入的就業效應。
按平均工資法測算，在2000年度，肯德基公司對下游產業共注入資金7.6505億元，最終大約會產生2.7905億元的工資收入增加，將增加額分解為各產業并除以各部門的平均工資，我們算出，肯德基在下游可以多提供38739個勞動崗位（全日制崗位）。在20個下游產業中，我們發現，在公路貨運業每注入1萬元最終可以創造18個工作崗位，在飲食業每注入1萬元，也可以創造出3.47個崗位。再次印證了這兩個部門是勞動密集型產業。
按調整后的平均崗位成本法測算，由于調整后的崗位成本大于平均工資，所以，就業效應便相應壓縮。盡管如此，在2000年，按這后一種方法測算，肯德基的下游注入仍為中國經濟提供了大約27849個工作崗位。
這樣，若我們把上游效應與下游效應合起來看，就會發現，在2000年，肯德基對中國經濟的效應是：
a． 直接注入資金27.4163億元；b． 創造的引致需求為71.1666億元；c． 總乘數為2.6；d． 由注入資金形成的資本折舊為5.2487億元，即相當于19%的初始注入形成了資本；e． 初始注入中約有13.9742億元形成了工資收入，這會潛在地提供大約為168330至237283個可能的就業崗位，相當于2000年肯德基公司所雇傭的員工人數（計時工按0.5的權數計算）17231人的10倍以上。f． 從稅收的角度看，除了肯德基公司直接繳給政府的4.2億稅收以外，其對上、下游的資金注入最終又會產生了3.2541億元的引致稅收。所以，在2000年，肯德基對中國財政的直接與間接貢獻為7.4541億元。
六、肯德基公司在1992年對中國經濟的直接效應與間接效應
為了揭示肯德基在中國的發展態勢以及其對中國經濟影響的動態變化，我們對1992年肯德基的直接效應與間接效應作了估算。
（1）直接效應
1992年，肯德基在中國的年度總銷售額為7082萬元。其中直接注入的資金僅為4812萬元。由于我們未能取得那一年的工資支出數據，大致推測那一年的工資與利潤之和約為2000萬。這當中，生產性、管理性與資本性支出當然構成當年的直接注入，會直接對中國經濟產生效應，同時，567萬元的稅金本身也是當年直接效應的一部分。
（2）間接效應
依據1992年中國的投入-產出表，1992年，肯德基公司的4812萬元初始注入最引致出1.21億元需求，其產出乘數為2.52。其中，公用事業、金融業、保險業的產出乘數依次為30.71、16.38與8.92，說明早在90年代初，中國的這些基礎產業領域前后聯系效應就相當大。
在肯德基1992年注入的4812萬元中，最終形成的資本折舊為1018萬元，折舊乘數為0.21；并且，公用事業的折舊乘數為1.3。最終導致了2017萬元的工資收入增加，工資乘數平均為0.42，其中在公用事業、教育事業、與保險業、工資乘數都大于1。稅收乘數為0.1，這說明，1992年肯德基系統新注入的4812萬元又會給中國政府引致出480萬元左右的稅收收入。利潤乘數為0.27，這大大高于2000年的利潤乘數，說明中國經濟的平均利潤率在過去的10年有不小的滑坡，并且這種滑坡在肯德基對中國經濟的效應中已有所體現。不過，煤氣業在1992年的利潤乘數為負，這是當年價格體系的結果。就業乘數為1.55，這是按平均工資法計算而得到的。平均說來，肯德基在1992年每投入1萬元，就會給中國經濟潛在地提供1.55個就業機會。并且，在所有的19個與肯德基相關產業中，公用事業的就業乘數最高，為18.73。
最后需要強調的是，應該以謹慎的態度對待本文估算的乘數結果，因為我們用作模型依據的產業關聯的資料是1992年與1997年的，初始注入是以1997年的價格體系計算的。此外，假設中國是一個封閉型經濟也可能會導致估計的偏誤。總之，如果我們掌握了更為詳細的資料、時間更近一些的投入產出表、以及更為基本的社會會計矩陣體系，那么上述計算將更為準確。

肯德基在中國成功戰略分析

截止二十世紀末，肯德基在中國大陸的連鎖快餐店已達到400家，位居中國連鎖餐飲業第一。從1987年，肯德基進入中國，到1995年發展到50家門店，一年后翻了一番，達到100家。去年又在全國23個城市新開85家連鎖店，使其門店數達到400家。目前，肯德基連鎖店已遍布全國100個城市，北至齊齊哈爾、大慶，南至桂林、海口，東至舟山、威海，西至西安、重慶，到處都有肯德基。據公司高層人士披露，“十五”期間，肯德基每年將在中國開設100家門店。我們不得不說，肯德基在中國已取得了巨大的成功。
很多人認為，一個企業能否成功，主要取決于機會，或者說是幸運，但為什么有些企業總是與機會失之交臂，而另外一些企業能發現機會、抓住機會從而利用機會取得成功？誠然，影響企業經營績將近的因素非常之多，但從長期的角度來看，企業能否成功關鍵在于能否制定一個適合自身實力和環境要求的戰略，并有效地加以實施。隨著世界經濟全球化和一體化過程的加快和伴之而來的國際競爭的加劇，這一特點也越來越明顯。我們認為，肯德基在中國的成功是建立在其專業地戰略分析、科學地戰略選擇和有效地戰略實施基礎上。
其中最既是最重要的又是不可忽略的幾點是：
一、 進入中國時機及選址的正確性
1986年9月下旬，肯德基家鄉雞公司開始考慮如何打入人口最多的中國市場，發掘這個巨大市場中所蘊含的巨大潛力。雖然前景樂觀，但是諸多難題也使肯德基的決策者們倍感頭痛，猶豫不決。對這家世界最大的雞肉餐館公司來說，面前的中國市場是完全陌生的：肯德基的純西方風味是否能為中國消費者所接受？開發中國市場，不但需要技術資源，更重要的是還需要寶貴的管理資源。此外，從中國不能匯出大量的硬通貨利潤，即使是中等水平的匯出也不大可能。最為關鍵的是，要打入中國市場就必須選擇一個特定的投資地點。而這又帶有很大的不確定性。在情況并不明朗時，kfc決定對中國市場進行更全面更徹底的調查。面臨的首要問題是：第一家肯德基店址應當選在何處？這一決策將對今后的盈利，對在中國其他地區的進一步開拓以及對投入管理資源時的決心等產生戲劇性的影響。他們對中國的四個城市進行了調查、分析和比較：
1、天津
優勢：kfc已同天津市政府建立了非常友好的關系；另外天津是政府直接領導的三個直轄市之一。
弱點：首先，天津缺乏供應方便的谷物飼養的肉雞;另一問題是西方旅游者一般不經常光顧該城市,最后最重要的是該城市不具備這項宏偉計劃所需的形象和影響力。
2、上海
優勢：中國最大的市場，國最繁榮的商業中心。工業總產值占全國的11%，外貿出口占全國的17%，是直轄市之一；上海與西方的交歷史悠久；上海的明顯優勢是在這里容易獲得合乎質量的充足的肉雞供應。
弱點：它的噪音和污染卻令旅游者感到沮喪，沒有足夠的外匯收入，
3、廣州
優勢：是經濟特區，在批準外資項目、減免稅收和鼓勵技術開發方面被授予更多的自主權；西方商人經常光顧，同時也是旅游者從香港出發作一日游的好地方。
弱點：離內地遠
4、北京
優勢：是中國政治文化中心；北京的外來人口數量眾多，有潛在的顧客群體；北京還是中國的教育中心，是高等學府聚集地。所有這些因素都造成人口大量涌入和人民智力啟蒙，這對肯德基人民幣銷售部分是極為重要的；是旅游圣地，將會有一個穩定的外匯收入；如果從北京搞起，無疑將更大地吸引人們的注意力，并且不言而喻地表明當權人的贊同態度。這將有助于今后往其他城市的進一步發展；
弱點：選擇北京可能比選擇其他幾處城市更具有冒險性。一個成功的惹人注目的買賣會增加政府干預的可能性。
kfc通過把降低風險的可能性與通過投資可能得到的潛在的收益加以比較,且考慮到當時在中國沒有其他競爭者是進入的最佳時機于是,在平衡了可能的風險和收益 ,決定定暫時把北京作為一個起點。把北京作為肯德基進入中國的首選城市為肯德基在中國的成功奠定了堅實的基礎。
二、 西方文化和中國特色相結合的戰略地制定
在如此競爭激烈的快餐服務業，究竟為何肯德基能始終保持強勁的發展勢頭呢？我們認為，是其在進入中國市場的不同發展階段，制定了既符合組織文化又符合戰略邏輯的戰略。
首先是進入期時，主要的戰略為引入西方式的全新的快餐服務體系和餐飲理念。
1、以其統一標識、統一服裝、統一配送方式的全新連鎖經營模式，并最終依靠其優質的產品、快捷親切的服務、清潔衛生的餐飲環境確立了其在中國市場的地位。
2、 一直堅持做到員工100%的本地化并不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質要求， 安排科學嚴格的培訓計劃。為使管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建立適用于餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。
3、肯德基“以速度為本”的快餐業企業精神使其特別注重發揮團隊精神，依靠其團隊合作達到的高效率，從而保證了營業高峰期服務的正確和迅速。使其形成了高效靈活、完善先進的管理激勵機制其團隊合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市場的秘訣。
4、優質的服務，在肯德基，你得到的服務會比你原來希望得到的服務要多。肯德基的宗旨是顧客至上，正是這一宗旨使每一位來就餐的顧客，無論是大人還是小孩，都會有一種賓至如歸的感覺。
二、在成熟期，制定了中西方相結合的戰略
1、肯德聘請了10多位國內的專家學者作為顧問，負責改良、開發適合中國人需求的快餐品種。肯德基一直以炸雞、菜絲沙拉、土豆泥作為當家品種，但是對于中國人飲食口味不斷變化，品種過于單一對發展前景不利。老美為迎合中國人的口味相繼推出了倍受中國人民歡迎的肯德基“辣雞翅”、“雞腿堡”、“芙蓉鮮蔬湯”等品種，對肯德基這家一向注重傳統和標準化的老店來說，這是前所未有的轉變。
2、肯德基特別成立了中國健康食品咨詢委員會，研究、開發適合新一代中國消費者品味的飲食新產品，以進一步做大市場。
據ac尼爾森公司調查結果顯示，kfc（肯德基炸雞）已成為中國人最喜愛的品牌。這次調查是在30個中國城市展開的，共發出調查問卷16677份。可見，正是由于這種中西方結合的發展戰略使得肯德基已深深地扎根于中國老百姓的心中。
三、特許經營方式的建立
與其它地區的經營一樣，特許經營對肯德基公司在中國的擴張中起了重要作用。
所謂特許經營是指由特許經營者向轉讓者付一定的轉讓費而獲得的專利、商標、產品配方或其他任何有價值方法的使用權，轉讓者不控制戰略和生產決策，也不參與特許經營者的利潤分配。肯德其所采用的經營手段正是這種特許經營的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培訓以及集中統一的原料、服務體系，合作方利用統一的品牌、服務來經營，最后雙方按照約定來分享商業利益。
因為中國當時尚未對外開放，肯德基在中國發展的政治風險較大，且中國的文化分隔較嚴重，所以特許經營成為肯德基進入中國市場的首選經營方式。特許經營的另一個好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩定的收入，它會對現有的經營狀況產生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經營規程的行為的地方，這是一個非常具有吸引力的選擇。
正是由于制定了正確地進入中國的市場戰略，肯德基公司從1986年從美國引入到中國以來，就呼啦啦地在中國遍地開花了。

他山之石——肯德基的選址秘密

kfc的跟進選址策略
肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。
通常肯德基選址按以下幾步驟進行：
（一）商圈的劃分與選擇
1、劃分商圈
肯德基計劃進入某城市，就先通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料。有些 資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規劃商圈。
商圈規劃采取的是記分的方法，例如，這個地區有一個大型商場，商場營業額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些 分值標準是多年平均下來的一個較準確經驗值。
通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業型（西單、王府井等）、區級商 業型、定點（目標）消費型、還有社區型、社、商務兩用型、旅游型等等。
2、選擇商圈
即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方面要考 慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。
例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃 肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址 也當然與肯德基不同。
而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。
商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開，在什么地方設立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩定后才進入，例如說這家店 三年以后效益會多好，對現今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當然不冒這種險，一定是比較穩健的原則，保證開一家成功一家。
（二）聚客點的測算與選擇
1、要確定這個商圈內，最主要的聚客點在哪。
例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基開店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。
過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人流活動的線路）有關，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。

人流動線是怎么樣的，在這個區域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數據之后才能據此確定地址。
比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經過的人流，測算單位時 間內多少人經過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬 度，路較窄就算，路寬超過一定標準，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的人流量。
肯德基選址人員將采集來的人流數據輸入專用的計算機軟件，就可以測算出，在此地投 資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。
2、選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。
因為人們現在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當勞就煩，好像還沒有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進你這兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了，我才往前挪挪。
但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競爭業者再開一家西式快餐店就不妥當了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。
3、聚客點選擇影響商圈選擇
聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度 的重要標志。比如北京某新興的居民小區，居民非常多，人口素質也很高，但據調查顯示，找不到該小區哪里是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當什么時候這個社區成熟了或比較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。
為了規劃好商圈，肯德基開發部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發 部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當地人都易迷路的地方了如指掌。經常發生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設 點，開發人員一聽地址就能隨口說出當地的商業環境特征，是否適合開店。在北京，肯德基 已經根據自己的調查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。
肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經常看到一條街道一邊是麥當勞，一邊是kfc，這就是kfc采取的跟進策略。因為麥當勞在迭擇店址前已做過大量細致的市場調查，挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力，還可以節省許多選址成本。當然kfc除了跟進策略外，它自己對店址的選擇也很有優秀之處可以值得借鑒。

肯德基“不從零開始”特許經營

肯德基以“特許經營”作為一種有效的方式在全世界拓展業務，1993年開始嘗試在中國開展特許經營，經過一段時間沉默之后，自2000年起，肯德基在中國特許經營只采取不從零開始一種形式，特許經營是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中國特色”。
一、不從零開始
所謂不從零開始是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。加盟者不需進行自己選址、開店、招募與培訓員工等大量繁重的前期準備工作，這些都是現成的。其中，選址往往是成功的關鍵，而肯德基已經幫你做好了。
“這是現階段肯德基在中國市場開展特許經營的一個最佳方式， 旗下擁有肯德基、必勝客等知名品牌的百勝中國餐飲集團大中華區總裁蘇敬軾說，將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經營風險就大大降低，僅靠維持就能成功。”
肯德基所說的現階段中國市場的含義是：一方面，部分中國企業正在形成一定的經濟規模和完善的管理系統，連鎖經營正在迅速發展和逐漸規范；另一方面，由于多種經濟成份的發展，零散性是一大特征。我國尚無一部根據區域商業特點而制訂這類專項法規，只有一部試行的《商業特許經營管理辦法》，條款簡單，無法承擔調節特許經營所帶來的區域經濟合作、商業資產運作和商業資本擴張等問題的職能。
在這樣的情況下，肯德基的謹慎是有道理的。自1998年肯德基在中國市場公開加盟特許經營的申請條件以來，肯德基中國總部幾乎每天都收到數以百計的電話詢問和要求加盟的信函，但肯德基對于加盟者的審核要求十分嚴格，加盟者除必須擁有100萬美元或800萬人民幣作為加盟及店面裝修、設備引進等費用外，還必須具有經營餐飲業、服務業和旅游業等方面的背景和實際經驗。考慮到大城市餐飲業競爭已經十分激烈，目前肯德基可以進行轉讓的餐廳基本分布在消費水平較高的小型城市。
自2000年8月起中國第一家不從零開始的肯德基加盟店在常州溧陽授權轉交以來，2004年元月已有11家這樣的餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國的1000家店中，95％的餐廳是直營，5％是加盟店。
二、不從零開始特許經營內容
資金方面：
首先，在一個特許經營店開始時須支付37600美金的特許經營初始費，這費用是一次性的，并將根據美國當年的物價指數做一些調整,同時,每個加盟商在發展一家新店時,都要支付這個費用。
第二，每個餐廳的轉讓費在800萬元人民幣以上。肯德基餐廳的營業面積從350到400平方米不等，這800萬元是根據一些綜合指數制定的購買一家肯德基餐廳的參考價格，實際轉讓費用將視目標餐廳的銷售及利潤狀況而定。加盟商支付這筆費用后，即可接手一家正在營運的肯德基餐廳，包括餐廳內所有裝飾裝潢、設備設施，及經過培訓的餐廳工作人員，且包括未來在營運過程中產生的現金流量和利潤。但不包括房產租賃費用。
第三，持續經營的費用包括占銷售額6%的特許經營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用。這些費率和費用是在現行的基礎上制定的，在特許經營合同簽定之后十年內保持不變。
地點：目前主要在國內中小城市，非農業人口大于15萬小于40萬，且每年人均消費大于人民幣6000元的已經有肯德基餐廳開業的地區提供一定的加盟機會。現在肯德基不允許使用自有店面開新店，只轉讓已經正在運營的肯德基餐廳。
時間：從開始申請到轉店時間在6個月左右；加盟經營協議的首次期限至少為10年，未來的加盟商必須自愿地從事肯德基加盟經營10年以上，最好是20年。
培訓：培訓是加入肯德基時必備的內容，成功的候選人在經營餐廳前將被要求參加一個內容廣泛的為期12周的培訓項目，12周的餐廳培訓使加盟者有效掌握經營一家成功餐廳需要了解的值班管理，領導餐廳等課程，還包括如漢堡工作站、薯條工作站等各個工作站的學習。加盟商接手餐廳后，還要安排為期5--6個月的餐廳管理實習。在培訓過程中，未來的特許經營商將承擔自己的費用（交通費用、生活費用）。
可以看出，在特許經營的嚴格規定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系。肯德基的成功取決于各加盟商的成功。特許經營授權人必須給予受許人以足夠的支持，只有當每個受許人贏利了，整個特許經營系統才能變得更加強大。這些培訓課程一方面提高了候選人的工作能力，為肯德基培養了合適的管理人才；另一方面使候選人認同肯德基企業文化，具有濃厚的服務理念，從而實現肯德基總部和加盟店的共同成長。
三、雙贏是最終結果
作為一種先進的商業模式，特許經營的確有其優越性。對被特許者來說，可以立即獲得一個成熟的贏利模式，從而大大減少投資風險。受許人除了可以使用特許人的商標、商號外，還可利用已被總部驗證的成功的分店管理模式及方法，得到總部全方位的指導和支持。總部的品牌、商號及產品，對加盟店生意有基本的保障；總部統一的配送體系使產品成本有較強的競爭力；可以在廣告宣傳上與總部資源共享；加盟一個好的特許體系，也使自己具備采購、融資等方面談判的籌碼。因此，有人把特許經營看作創業者的最便捷的投資方式，是站在巨人肩膀上摘桃子，可以迅速實現做老板的夢想。
作為特許權所有者，吸收投資者加盟也會獲取利益：被特許者加盟時一次性向特許者交納的加盟金；按一定比例或定額從特許店營業額中提取的特許權使用費；向被特許者銷售自己的產品(設備)的利潤；對特許店進行配送、培訓時收取的費用。還有一個很重要的好處：可以不用自己的投資即實現品牌和市場的擴張，從而打壓競爭對手。
對于肯德基來說，每轉讓一個店面，將獲得特許經營初始費37600美元，并且一次性轉讓費800萬元人民幣，每年還有占銷售額6%的特許經營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用，而所有轉讓的店中，多為c類城市，這類城市有相對的發展潛力，競爭壓力較小，有利于投資人取得良好的回報，同時這也給肯德基減少管理成本和經營風險。通過轉讓所得資金，可以繼續開店，對于肯德基來說，是一條無風險高速擴張之路。
對于受許人來說，加盟肯德基，通過培訓，可以掌握先進的企業管理，自己親自管理肯德基，往往比聘請一個職業經理人要更用心，轉讓后的店，所得收益也會比以前更多，這就是為什么肯德基要受許人親自管理的原因了，同時這也給肯德基省去了不菲的管理費用。受許人站在肯德基的肩上，通過自己辛勤經營，也能為自己帶來可觀的收益。
這種嶄新的特許經營方式被肯德基稱為中國特色，其實質，即在特許經營的嚴格規定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系。肯德基的成功取決于各加盟商的成功。這與國內一些只收加盟費，對投資者沒有管理，沒有培訓的連鎖店主比起來，肯德基強烈的品牌意識正是其成功的另一保證。
在中國數以百計的特許經營品牌中，肯德基的不從零開始的特許經營大概是最穩健、也是整體效果最好的。 這種方式保證了肯德基一直追求的雙贏--投資者幾乎沒有風險地賺了錢，肯德基沒有風險地擴張了品牌的市場占有率。