外匯資金集中管理的方式

目前國(guó)內(nèi)進(jìn)行外匯資金集中管理的方式主要有三類：

• 一是集中收付匯模式；
• 二是資金集中管理模式；
• 三是內(nèi)部結(jié)售匯模式。

在進(jìn)行外匯資金管理業(yè)務(wù)模式的探索中，任何單一的模式都無(wú)法實(shí)現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)外匯資金集中管理的最佳效果，尚需企業(yè)根據(jù)自己的情況“量體定做”。資金管理模式更能適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜的有效處理。境內(nèi)成員單位的收匯款項(xiàng)采用余額歸集的方式，每日歸集至境內(nèi)外匯資金集中管理專戶。成員單位的用匯款項(xiàng)，可使用集中賬戶的資金對(duì)外支付，這樣既可避免集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)、出口企業(yè)分別到外部銀行辦理結(jié)售匯業(yè)務(wù)從而產(chǎn)生巨額匯兌成本的問(wèn)題，同時(shí)也可避免部分企業(yè)外匯資金大量盈余，另一部分企業(yè)卻因?yàn)榻?jīng)營(yíng)需要而向外部銀行發(fā)生融資，產(chǎn)生外部融資成本的問(wèn)題，強(qiáng)化了集團(tuán)母公司對(duì)境外成員公司的管理和金融支持，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)金融資源全球產(chǎn)業(yè)共享的資金管理目標(biāo)。

外匯資金集中的管理效應(yīng)

(一)降低結(jié)售匯成本，提高集團(tuán)整體收益

在我國(guó)當(dāng)前的結(jié)售匯體制下，跨國(guó)公司在實(shí)行資金集中管理之前，由于內(nèi)部外匯資金不能互相調(diào)劑，加之賬戶限額所制約，經(jīng)常出現(xiàn)外匯資金多的成員公司結(jié)匯，而外匯資金少的成員公司購(gòu)匯的情況、成員公司自身在外匯收入多的月份需結(jié)匯、外匯收入少的月份需購(gòu)匯的情況，頻繁的結(jié)售匯增加了各成員公司的工作量和跨國(guó)公司的外匯資金成本。在實(shí)行資金集中管理后，暢通了跨國(guó)公司與成員公司之間的外匯劃撥渠道，各成員公司間、成員公司與集團(tuán)公司間可相互調(diào)劑外匯資金余缺，減少了不必要的結(jié)售匯環(huán)節(jié)，節(jié)約了財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低了資金使用成本，提高了跨國(guó)公司的整體經(jīng)濟(jì)效益。

(二)提高風(fēng)險(xiǎn)控制水平，有效規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)

外匯資金集中管理后，跨國(guó)公司可根據(jù)各成員公司資金預(yù)算情況，對(duì)集團(tuán)外匯資金統(tǒng)籌規(guī)劃，在集團(tuán)內(nèi)部自主調(diào)配外匯資金余缺，并根據(jù)進(jìn)口付匯幣種、金額及期限，協(xié)調(diào)安排出口收匯幣種、金額及期限，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)與負(fù)債的幣種及期限匹配。這樣，在當(dāng)前國(guó)際市場(chǎng)貨幣匯率波動(dòng)較大的情況下，跨國(guó)公司可以通過(guò)優(yōu)化集團(tuán)幣種及期限結(jié)構(gòu)，達(dá)到規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約資金成本的目的。同時(shí)，外匯資金的集中管理，其規(guī)模效應(yīng)也利于跨國(guó)公司組織專業(yè)團(tuán)隊(duì)，以防范風(fēng)險(xiǎn)與保值為原則，有序地開展規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)的管理工作。

(三)提升資金管理水平，實(shí)現(xiàn)資金最優(yōu)配置

外匯資金集中管理的實(shí)施，有利于形成了規(guī)模龐大的“資金池”，便于跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)外匯資金的流量和流向進(jìn)行全面監(jiān)督和統(tǒng)一調(diào)控，確保集團(tuán)外匯資金協(xié)調(diào)、有序、可控運(yùn)行。外匯資金在分散管理模式下，各子公司為了方便結(jié)算，各自在銀行開戶，造成多頭開戶、多頭貸款，結(jié)果使外匯資金使用效率低下，持有成本上升。而在集中管理模式下，通過(guò)將各成員公司盈余外匯資金集中在一起，集團(tuán)既可以通過(guò)和銀行談判，謀求更高的外匯存款利率及相應(yīng)利息收入，并通過(guò)短期投資等方式獲取投資收益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)閑置資金效用的最大化。集團(tuán)又可通過(guò)銀行以委托貸款方式實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有效調(diào)度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的有效配置。

(四)統(tǒng)一資金預(yù)算，提高資本預(yù)算管理水平

外匯資金集中管理的實(shí)施，強(qiáng)化了集團(tuán)公司對(duì)各成員單位資金預(yù)算的控制能力，由過(guò)去單純事后檢查和監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑胺婪丁⑹轮锌刂啤⑹潞蟊O(jiān)督的管理體系，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以進(jìn)行有效地監(jiān)控，有效防范了違規(guī)操作事件的發(fā)生，提高了預(yù)算對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制能力。同時(shí)，跨國(guó)公司的外匯資金集中管理，客觀上改變了以往單一的資金預(yù)算管理體制，形成了本、外幣一體的預(yù)算管理體系，使資金預(yù)算管理向更科學(xué)、更規(guī)范的方向發(fā)展。

跨國(guó)公司外匯資金集中管理模式

(一)財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司作為跨國(guó)公司的子公司，擁有獨(dú)立的法人資格，是經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司在跨國(guó)公司內(nèi)部行使外匯資金集中管理職能,通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬、結(jié)算加速資金周轉(zhuǎn)，為企業(yè)集團(tuán)的閑置資金尋找投資機(jī)會(huì)及為集團(tuán)成員公司提供一系列金融服務(wù)，促進(jìn)集團(tuán)的綜合管理與金融控制。具體而言，跨國(guó)公司確定財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)外匯資金集中管理機(jī)構(gòu),發(fā)揮其金融職能，以其為載體進(jìn)行集團(tuán)資金管理和運(yùn)用。財(cái)務(wù)公司把各子公司暫時(shí)閑置和分散的資金統(tǒng)一集中，再以發(fā)放貸款的形式把資金分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的成員企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金相互調(diào)劑余缺，用有效、安全、可盈利的方式運(yùn)用剩余資金,提高集團(tuán)內(nèi)部資金使用效率。

(二)委托貸款模式

委托貸款簡(jiǎn)單說(shuō)就是一方向另一方貸款，委托第三方(商業(yè)銀行)進(jìn)行管理。商業(yè)銀行不承擔(dān)貸款損失風(fēng)險(xiǎn)，只負(fù)責(zé)按照委托人所指定的對(duì)象或投向、 規(guī)定的用途和范圍、定妥的條件(金額、期限、利率等)代為發(fā)放、監(jiān)督使用并協(xié)助收回貸款。外匯資金集中管理委托貸款模式是在“一對(duì)一”委托貸款基礎(chǔ)上的創(chuàng)新和靈活運(yùn)用。合作銀行作為貸款人，跨國(guó)公司境內(nèi)主管公司和其他成員公司作為委托人和借款人，通過(guò)一系列法律協(xié)議的規(guī)范，將逐筆辦理的委托貸款業(yè)務(wù)變成按事先約定規(guī)則自動(dòng)進(jìn)行的資金歸集業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的調(diào)配。具體而言，跨國(guó)公司境內(nèi)主管公司及各成員公司在境內(nèi)同一銀行開立外匯經(jīng)常項(xiàng)目賬戶和對(duì)應(yīng)的用于核算的外匯委托貸款專戶，并以跨國(guó)公司境內(nèi)主管公司開立的委托貸款賬戶即為該跨國(guó)公司的境內(nèi)資金池主賬戶，境內(nèi)其他成員公司通過(guò)向主管公司委托貸款的方式，將其外匯賬戶中可自由支配的自有外匯資金上劃到跨國(guó)公司境內(nèi)主管公司的資金池主賬戶，再由主管公司以向境內(nèi)成員公司歸還、拆出，或收回委托貸款方式在境內(nèi)成員公司之間調(diào)劑余缺的外匯資金運(yùn)營(yíng)形式。

實(shí)行外匯資金集中管理存在的問(wèn)題

(一)影響子公司管理外匯積極性

外匯資金集中管理實(shí)現(xiàn)了母子公司間外匯資金的自由劃轉(zhuǎn)和內(nèi)部調(diào)節(jié)，對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，在外匯資金的統(tǒng)籌管理、節(jié)約資金成本、規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)現(xiàn)外匯資金效益最大化等方面都有積極意義。而從子公司的立場(chǎng)，對(duì)資金的相對(duì)控制權(quán)已經(jīng)削弱，由集團(tuán)來(lái)全面控制和掌握外匯資金，對(duì)子公司管理外匯的積極性會(huì)產(chǎn)生一定的消極影響。

(二)加大了對(duì)外匯資金流動(dòng)的監(jiān)管難度

實(shí)行外匯資金集中管理后，跨國(guó)公司與所屬子公司之間頻繁劃轉(zhuǎn)外匯資金，相對(duì)單個(gè)公司，無(wú)論是外匯收支總額還是公司間外匯資金劃轉(zhuǎn)筆數(shù)都大幅增加，而大額外匯資金的頻繁流動(dòng)又加大了外匯監(jiān)管部門對(duì)外匯資金流動(dòng)的監(jiān)管難度，給外匯監(jiān)管部門提出了新的監(jiān)管課題。

(三)對(duì)跨境資本流動(dòng)形成了沖擊

跨國(guó)公司的突出優(yōu)勢(shì)是可以在全球范圍內(nèi)配置資源,跨國(guó)公司對(duì)外匯資金集中管理的需求，不僅體現(xiàn)在境內(nèi)機(jī)構(gòu)外匯資金的集中，還要求與境外資金集中統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)資金的集中。而現(xiàn)行外匯管理政策中對(duì)資本項(xiàng)目還未完全放開，跨國(guó)公司境內(nèi)和境外成員公司的外匯資金實(shí)現(xiàn)跨境集中還存在一定的限制條件。

(四)對(duì)外匯管理的“行為監(jiān)管模式”形成了沖擊

跨國(guó)公司實(shí)行資金集中管理，在內(nèi)部進(jìn)行資源的統(tǒng)一配置和使用，必然在成員公司間產(chǎn)生大量的關(guān)聯(lián)交易。現(xiàn)行的外匯管理政策中，雖在經(jīng)常項(xiàng)下提出了 “貿(mào)易主體分類監(jiān)管”的要求，但也只是在結(jié)售匯單項(xiàng)上實(shí)施，在資本項(xiàng)下未提出主體監(jiān)管要求，限制企業(yè)間無(wú)貿(mào)易背景的融資行為。整體上看目前外匯管理依舊以行為監(jiān)管為主，還沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)向主體監(jiān)管的轉(zhuǎn)變，因此還不能適應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司關(guān)聯(lián)交易有效監(jiān)管的要求。

完善跨國(guó)公司外匯資金集中管理的對(duì)策與建議

1.建立完善的外匯資金全面預(yù)算制度

預(yù)算目標(biāo)要與外匯資金集中管理緊密結(jié)合，從目前來(lái)看，要實(shí)現(xiàn)與實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合，與深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合，與落實(shí)管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合，要同企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度，建議預(yù)算目標(biāo)的設(shè)置要與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接。預(yù)算管理的完善需要分階段進(jìn)行，其目的就是使企業(yè)集團(tuán)的母公司和子公司都能逐步明白預(yù)算管理的每個(gè)流程，以及技術(shù)細(xì)節(jié)。預(yù)算管理完善的過(guò)程，就是財(cái)務(wù)管理人員學(xué)習(xí)并熟練運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)算管理工具的過(guò)程。為了保證財(cái)務(wù)預(yù)算管理能達(dá)到各階段的要求，企業(yè)集團(tuán)管理人員及預(yù)算職能部門每年應(yīng)為預(yù)算管理的不斷完善制定計(jì)劃，來(lái)幫助各職能部門、事業(yè)部、子公司了解預(yù)算管理流程和操作方法。

2.提高公司集團(tuán)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)

集團(tuán)公司的外匯資金管理包括編制資金計(jì)劃，對(duì)集團(tuán)及涉外子公司在經(jīng)營(yíng)、籌資和投資活動(dòng)中的資金運(yùn)作進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，從而達(dá)到加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險(xiǎn)的目的。從公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的角度來(lái)看包括以下三個(gè)主要方面，即公司財(cái)務(wù)治理中的財(cái)權(quán)配置、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制模式的運(yùn)行，保證以及外匯資金動(dòng)態(tài)管理的解決方案。

(1)公司財(cái)務(wù)治理中的財(cái)權(quán)配置。

從公司治理的角度看，影響外匯資金集中管理和集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制效率的關(guān)鍵性因素是公司制度，包括公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及與此相關(guān)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，在公司內(nèi)部的配置結(jié)構(gòu)，尤其是公司財(cái)務(wù)治理中的財(cái)權(quán)配置結(jié)構(gòu)，控制主體通過(guò)委托代理鏈，在公司集團(tuán)境內(nèi)外不同子公司組織結(jié)構(gòu)上，分層實(shí)施財(cái)務(wù)控制權(quán)，以保證外匯資金集中管理的順暢。

(2)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制模式的運(yùn)行保證。

• 全面實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制，以便更好地確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)意圖的實(shí)現(xiàn)，降低財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱程度，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，有效地解決代理矛盾，母公司應(yīng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)人員實(shí)施統(tǒng)一管理。

• 建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制。以財(cái)務(wù)經(jīng)理、集團(tuán)財(cái)務(wù)部、審計(jì)部為實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控的主體。財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全程監(jiān)控。

• 制定集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理控制。保證各自公司的財(cái)務(wù)信息高度可比，便于匯總和合并財(cái)務(wù)報(bào)告，縮短財(cái)務(wù)信息的呈報(bào)周期。為此，應(yīng)盡快實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一使用集中式財(cái)務(wù)軟件，并配備相應(yīng)的財(cái)務(wù)信息、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)。

(3)資金動(dòng)態(tài)管理的解決方案

設(shè)計(jì)外匯動(dòng)態(tài)管理的解決方案，主要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題:

• 資金動(dòng)態(tài)管理的基本框架。主要包括:計(jì)劃層、日常經(jīng)營(yíng)層和短期預(yù)測(cè)層。

• 確立資金管理的組織機(jī)構(gòu)，建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)公司日常資金結(jié)算，代表集團(tuán)籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金。挖掘資金使用潛力，防止資金流失和體外循環(huán)，提高資金的使用效率。